市场实战中招商模式应该如何创新？

　　作为一种营销策略，在新的环境背景下，招商模式将朝着比其他销售模式更加规范化的方向不断发展。 首先，对生产企业的后勤服务保障能力要求更高，而这种要求恰恰是考察企业管理水平的重要指标。确切地说，企业高效的执行力和执行管理能力才是其有效保障的基础。 其次，企业信誉是招商企业发展的根本保证，而信誉是靠企业长期的积累。在信息高度发达的今天，信誉的好坏无疑具有以往不可比拟的传播效应。而企业信誉的好坏，很大程度上体现在企业制定政策的科学性、有效性，以及市场在执行过程中的理解与遵行能力。这就要求企业对销售政策的制定符合代理商的需求及市场的发展规律变化，这也是考察企业对市场了解研究水准的重要标准。 第三，招商企业应当具有更强的产品开发能力，尤其是对具有一定科研水准或者独家生产品种的开发能力。在今后很长的一个阶段里，商业企业对品种结构的要求会越来越关注，除了基本的利益，代理商将更加看重产品在市场长期、持续性的表现力。招商企业借助其产品的开发能力，适时推出符合市场需求的产品，是稳固客户群体、维系市场稳定增长的有效措施。从另一个层面讲，这也是在无形中创造企业的品牌价值。 第四，招商企业不能脱离市场实战，招商企业应该对市场的产品动销更加敏感。产品能否动销不仅事关代理商利益，更是企业能否生存的基础。因此，招商企业应当与代理商建立“合力销售”的关系，对市场价格、终端推进、销售控管、产品促销应当具体了解，加强管理。因此，对于销售载体的发展，无论怎样变化，人都是主导因素。 最后，招商企业更应“风物长宜放眼量”。科学制定企业发展的战略思想和灵活机动的战术体系，才能确保招商销售这一模式在市场变化中及时调整，以适应市场需要。 以上几个方面是对今后招商模式发展方向的综述和概括。那么，在市场一线的实战中，招商模式应该如何变化与创新呢？主导产品“终端化” 要求代理商网络主导产品“终端化”，辅助产品“流通化”。下面重点谈谈主导产品的操作。这里所指的“终端”不包括地方零售单体小药店，而是指具有相当规模的跨区域连锁药店，或在本区域内具有数量、销售规模等绝对优势的连锁药店。 对连锁终端的开发，要注意某一区域内不同代理商所辖终端不能出现交叉，否则其竞争的结果不但可能导致同企业品种价格上的“自相残杀”，甚至会使代理商因利益无法保证而丧失合作信心。因此，企业在制定相应的市场管理制度及销售政策时，应当有明确的解决措施与应对体系。

　　销售队伍“服务化” 建设一支以“全方位服务”为市场体系，是今后招商模式所必须面对的。但如何才能做到“全方位服务”？如何才能使服务工作与业务人员的市场拓展不相抵触？这就要求企业首先在市场营销理念上予以创新。 建设“服务化”的销售队伍主要包括以下两点：（1）业务拓展渠道多元化，队伍建设不在多，而在于精，在于专业化。将原有的以业务拓展为主要任务的单一业务拓展渠道，向人员招商、多媒体招商、会议招商等多元化招商方式转变。人员队伍的建设上，可采取针对性策略，业务素质高、经验丰富者，以业务拓展为主，其他服务人员则重点提高和培养其业务知识、沟通技巧、工作心态。（2）销售服务工作既包括服务，又是市场的管理者和政策的执行者、监督人。市场人员的“服务”内容包括：为代理商在其管辖区域内的终端营业员进行产品培训、终端包装与维护、产品促销及宣传、处理消费者的投诉；同时作为企业人员，要解决各代理商在区域内交叉终端间的矛盾，协调价格竞争，对代理商针对本企业产品的促销手段与政策实施，具有管理、监督职能。

　　市场销售“协同化” 笔者把这称之为“合力营销”。所谓“合力营销”，是指根据代理模式的特点，企业与商业企业间协调一致、通力合作，在市场推进、产品宣销、区域性品牌建设等方面各尽其能，最终共享发展带来的利益。只有贯彻“合力营销”策略，企业不需在某一区域内考虑基本的业务拓展问题，才有可能实现销售队伍的“服务化”。 “合力营销”的基本内容包括以下几方面：首先，企业的政策必须有合理的、整齐划一的标准，切忌只为眼前之利，对不同客户采取不同的销售政策。对业绩不同的客户，可以在年终返还部分，采取“阶梯”标准，但必须是明确的、公开化的。其次，对合作双方的责、权、利必须有明确规定，如对商业企业的要求，应明确其回款方式、年度销售计划和确保目标、终端宣销配合（终端包装、宣传、执行）的具体标准、价格维护管理等。对于生产企业，则必须明确其相应的出货价格与奖励制度、市场保护政策、后勤保障机制、市场及产品的促销与推广方式和力度、区域性品牌宣传措施等。对双方责、权、利的明确，其实也是对双方合作关系方向的明确。第三，“合力营销”的重中之重在执行层面，即我们常说的销售终端。对销售终端的有效挖掘和管理，是销售最终能否实现目标、合作双方能否实现长期战略合作的基础。对于终端的管理（其实也就是对终端营业员的管理），应采取一“压”一“拉”的策略。一“压”，是指由商业企业以行政指令给每个人下达销售任务；一“拉”，则是招商企业人员通过与终端营业员建立良好的客情关系或给予一定的销售奖励，促进终端的良性销售。

　　销售政策“标准化” 对于辅助产品的政策，可根据单笔销售回款采取灵活的销售政策。而对于主导产品，就必须有明确的、标准化的、短期内（至少一年）不可更改的销售政策。当然，销售政策的制定也应当考虑到各个方面，并有详细的规定，任何人员在任何时候对任何客户都必须采取严格统一的合作标准。原因很简单，与传统的代理渠道比较，现代代理商广泛的信息来源和信誉传播途径足以左右企业的发展进程。制定标准化的销售政策，关键在于充分考虑好代理商普遍存在的利益需求。

　　区域市场宣传促销“常规化” 与其他销售模式比较（如驻点销售），招商往往更注重对渠道的促销，对直接的消费者“拉力”不足。随着上述招商模式实战创新的深化，生产企业在对区域市场的开拓上，完全有必要与最直接的消费市场更加紧密结合。这样一来，不仅直接促进了产品的销售、代理商的认可，而且企业对市场的需求、发展及竞争状态还有了更直观的了解。因此，使区域市场宣传促销“常规化”就是最好的武器。“常规化”宣传、促销可采取两种方式：（1）配合终端开展的活动，如店庆。通过与终端的密切合作，以促进产品的销售为主要目的；（2）传统节假日促销或与产品有一定关联性的庆祝日促销活动（如妇女节妇科产品的促销等）。品牌建设“区域化” 采取品牌建设与市场开拓同步发展的思路，开发一个、做透一个、带动一片。尤其是经济实力较弱的企业，只有做深做透一个市场，将其培育成样板市场，才能确保企业“出击”的力度，提高企业招商的说服力。